marzec 2022 r.
Rozwój zewnętrzny to dla małych i średnich przedsiębiorstw jeden z najszybszych sposobów na rozwój działalności i rozszerzenie jej zakresu (działalności, usług, klientów) za granicą. Proces fuzji i przejęć wiąże się jednak z wieloma wyzwaniami, zwłaszcza w kontekście międzynarodowym
.
Przed rozpoczęciem M&A w Niemczech należy spełnić pięć kluczowych warunków.
Włącz rozwój zewnętrzny do swojej strategii rozwoju
/ Wzrost zewnętrzny a wzrost organiczny: Określ najlepszy sposób wejścia na nowy rynek w nowym kraju. Strategie wzrostu zewnętrznego (M&A sojusze strategiczne) mogą w większości przypadków przynieść szybsze efekty, ale przed rozpoczęciem pełnego procesu konieczne jest przeprowadzenie wstępnej analizy. Nieprawidłowe przeprowadzenie tego procesu może prowadzić do utraty wartości.
/ Sprawdź swoją zdolność finansową (poziom wartości przedsiębiorstwa), aby ocenić wielkość celu, do którego możesz dążyć.
Wyznaczyć kierownika projektu
/Proszę wyznaczyć kierownika projektu w Państwa organizacji, który będzie pełnił rolę łącznika między wszystkimi stronami zaangażowanymi w M&A (doradcami, podmiotami przejmowanymi, bankami itp.)
/W zależnościod wielkości projektu należy określić zakres obowiązków każdego członka zaangażowanego w projekt.
W Niemczech: Uzyskanie wstępnej odpowiedzi od niemieckich partnerów może zająć trochę czasu, ale gdy już potwierdzi się ich zainteresowanie, należy działać szybko i być w stanie przedstawić tym samym osobom niemieckich partnerów, aby zapewnić sprawny przebieg dalszych działań w trakcie całej misji.
Określ idealną grupę docelową
/Określ wielkość przedsiębiorstwa (liczba pracowników, przychody/EBITDA, suma bilansowa).
/Określdziałalność / usługi / produkty / branże / klientów
/ Określ zasięg geograficzny (region, kraj)
/Określpozostałe kryteria (formę własności, sposób nabycia, rodzaj klientów, skład kadry zarządzającej itp.)
Dostosuj się do różnic kulturowych
/Nawiązanie kontaktuz potencjalnymi podmiotami docelowymi: Pierwsze nawiązanie kontaktu w ramach M&A jest zawsze skomplikowane, ponieważ nie wiemy, czy podmioty docelowe są gotowe do sprzedaży swoich przedsiębiorstw lub czy są skłonne do udostępnienia informacji. Chodzi o to, by stworzyć odpowiednią okazję. Każde nawiązanie kontaktu musi uwzględniać specyfikę kulturową, aby zmaksymalizować szanse na otwarcie drzwi i uzyskanie informacji.
W Niemczech: Nasze lokalne zespoły kontaktują się bezpośrednio z potencjalnymi klientami przez telefon i organizują pierwsze spotkanie w języku niemieckim, aby omówić profil Państwa firmy oraz cele zarówno Państwa, jak i potencjalnych klientów. Pierwszy kontakt w języku niemieckim pozwala nieco uspokoić rozmówców i zapewnia płynną wymianę zdań na początku rozmowy.
/ Fazanegocjacjii M&A : Kluczowe znaczenie ma dostosowanie się do różnic kulturowych: należy przestrzegać harmonogramu, jasno się komunikować, nie spieszyć się oraz z wyprzedzeniem informować o ewentualnych zmianach.
Szczególnie w Niemczech: podczas rozmów Twoje prezentacje i argumenty muszą być jasne, poparte faktami, zwięzłe, konkretne, pouczające i oparte na wiedzy fachowej. Relacje nie ograniczają się wyłącznie do spotkań: pamiętaj o przestrzeganiu harmonogramu, a jeśli musisz odwołać lub przełożyć spotkanie lub rozmowę telefoniczną, poinformuj o tym swojego partnera z odpowiednim wyprzedzeniem i uzgodnij nowy termin.
/W ramachintegracji po sfinalizowaniu transakcji: Należy wyznaczyć kierownika ds. planowania i kierownika projektu, którzy będą odpowiedzialni za sprawny przebieg integracji. Należy podjąć decyzję o zmianie wizerunku marki (w zależności od rynku) oraz o wspólnym wykorzystaniu narzędzi (IT, finanse, HR itp.).
Ustal harmonogram i przygotuj dokumenty
/Należy określićharmonogram M&A w podziale na główne etapy: czas trwania każdego etapu (2 miesiące na wstępną selekcję, 2–3 miesiące na fazę nawiązywania kontaktu, 4 miesiące na due diligence itp.). Konieczne jest zachowanie uporządkowanego podejścia i sporządzenie planu.
/Dostosować siędo harmonogramu/kalendarza każdego podmiotu docelowego (może to potrwać krócej niż się spodziewano, jeśli podmiot docelowy znajduje się w trakcie aktywnego procesu sprzedaży, lub dłużej, jeśli początkowo nie jest gotowy do sprzedaży).
/ M&A wiąże się z koniecznością przygotowania dużej liczby dokumentów. Należy przygotować następujące dokumenty:
- List intencyjny (LOI): dokument określający warunki porozumienia między dwiema lub więcej stronami przed jego ostatecznym zawarciem.
- Pokoje danych (internetowe pokoje danych): prowadzenie procesu związanego z pokojem danych wymaga zebrania poufnych dokumentów, do których osoby trzecie (prawnicy, banki inwestycyjne, biegli księgowi itp.) będą miały łatwiejszy dostęp w trakcie tego procesu
- Due diligence: proces, w ramach którego potencjalny nabywca dokonuje oceny spółki docelowej lub jej aktywów pod kątem przejęcia. Istotne obszary oceny mogą obejmować sytuację finansową, prawną, pracowniczą, podatkową, informatyczną, środowiskową oraz rynkową/handlową spółki.
- Po zakończeniu procesu due diligence strony mogą przystąpić do sporządzenia umowy ostatecznej, zwanej „umową o połączeniu przedsiębiorstw” („merger
agreement”), „umową nabycia udziałów” („share purchase agreement”) lub „umową nabycia aktywów” („asset purchase agreement”) – w zależności od struktury transakcji.
Chcesz przeprowadzić się do Niemiec?
